Какая судьба ждет традиционный бизнес в эпоху цифровой трансформации?
Одна из особенностей нашего «ускоряющегося» мира состоит в том, что изменения в реальной жизни начинают опережать наше понимание сути этих изменений. Язык и вся система понятий, призванная объяснять и осмысливать мир, помогать ориентироваться в нем — не поспевают за изменениями самого этого мира.
Тема цифровой трансформации – модная, побившая все рекорды по частоте мелькания в прессе, несет в себе колоссальную неразбериху терминов и понятий. Неразбериха в публикациях, неразбериха в головах, в попытках договориться и понять друг друга, в конце концов – неразбериха в управленческих решениях и реальных действиях менеджеров и бизнесменов.
Один из узлов подобной неразберихи – кочующий по статьям и презентациям призыв к «глубокой», «настоящей», «подлинной» цифровой трансформации. Оптимизировать с помощью современных ИТ-средств внутренние процессы компании – говорят они менеджерам и бизнесменам, – это уже не круто! Автоматизировать взаимодействия с контрагентами – семечки!
Выстраивать омниканальные и индивидуализированные отношения с розничными клиентами – вчерашний день! Революционные изменения в бизнес-модели компании – вот это настоящая, глубинная, истинная цифровая трансформация! Вот трансформация, сулящая фантастические прибыли и абсолютные конкурентные преимущества! И повсеместно приводятся надоевшие уже примеры Uber, Airbnb и подобных им «электронных маркетплейсов», выдавливающих с рынка традиционные формы ведения дел, будь то такси или сдача квартир в аренду. Да, у Uber и Airbnb все красиво: удобство, скорость и дешевизна встреч «изначальных продавцов» (таксистов или владельцев жилья) с «конечными потребителями» (гражданами, которым нужно куда-то ехать и где-то жить) – беспрецедентны и недосягаемы для отраслевых конкурентов предыдущего бизнес-поколения. Но любой ли бизнес способен трансформироваться на манер Uber в принципе? Не противоречит ли uber-модель самой природе того или иного бизнеса?
Многие традиционные бизнесы, т.е. бизнесы ушедшего века – в принципе не могут стать похожими на Uber и Airbnb. И не должны стремиться к этому. И не нужно попусту растрачивать на это свои ресурсы. Это категорическое заявление касается не любых традиционных бизнесов, а лишь тех, которые непосредственно создают ценность для своих потребителей. Сами создают ценности в форме товаров и услуг, а не посредничают между потребителями и создателями ценностей. Итак, переходим к аргументации.
Что составляет ядро маркетплейсов типа Uber и Airbnb? Мощный программный комплекс, способный в автоматическом режиме собирать, накапливать, обрабатывать и интегрировать информацию о поставщиках товара или услуги, о важных для клиента характеристиках товаров и услуг в привязке к каждому поставщику, о сигналах от клиентов, испытавших радость или печаль после того, как приобрели товар или воспользовались услугой. И еще много чего должен уметь такой программный комплекс для того, чтобы и продавцу, и покупателю было удобно и приятно иметь с ним дело. Что еще для полноты успеха «уберам» нужно? Нужно дать пользователям возможность подключиться к этому электронному супермозгу через свои мобильные устройства. Продавцу – через свое мобильное приложение, заточенное под роль продавца, покупателю – свое, заточенное под роль покупателя. На такие скачиваемые с ресурсов «уберов» приложения – тоже часть их программного комплекса, часть супермозга «цифровой компании». Получается, кроме этого «супермозга» да, возможно, команды айтишников, которые его обслуживают и развивают, нечего у уберов и нет.
Если вы владеете розничной сетью – как вы будете, имея один лишь «супермозг», физически приобретать товар у поставщиков и физически доставлять его покупателям? Никак, потому что у «супермозга» нет своих рук. Роль «супермозгов» в розничной торговле играют продвинутые интернет-магазины. Однако, несмотря на то, что многие розничные сети уже обзавелись интернет-магазинами, это вовсе не означает, что они «трансформировались» в маркетплейсы. Это означает, что розничная сеть завела и начала выращивать рядом с собой и отдельно от себя совершенно новый бизнес. Опирается на преимущества и возможности, которые дает ему «материнская» розничная сеть, но от этого не перестает быть отдельным бизнесом. Когда набирали специалистов по электронной коммерции в розничные сети, то через все фильтры к вакансиям работодателей прорывались лишь те, кто одновременно обладал компетенциями и в логистике, и в экономике, и в маркетинге, и в продажах, и в сайтостроении. То есть люди, способные с нуля построить целостный, отдельный от розницы бизнес. И если этот бизнес поначалу, да и впоследствии, может использовать ресурсы розничной сети, то это вовсе не отменяет того факта, что интернет-магазин – отдельный бизнес.
Либо зародыш отдельного бизнеса. По природе своей мало чем отличается от таких гигантов как Alibaba или eBay. Хотите рецепт цифровой трансформации розничной сети в маркетплейс? Извольте, надо сделать всего лишь пять простых шагов и один непростой. Первое – похоронить все свои розничные магазины вместе с продавцами – супермозгу они не нужны.
Второе – отказаться от транспортно-складской логистики, неважно, своя она или на аутсорсе – у супермозга нет и не может быть логистики. Третье – обнулить департамент закупок – мозг никогда никаких товаров не закупает. Четвертое – сократить центральный офис со всеми его службами, оставив одно лишь подразделение ИТ. Пятое – отдел рекламы, может быть, какое-то время еще поживет, но со временем придется отказаться и от него: Alibaba и eBay знают и уважают во всем мире и без рекламы. И что тогда останется от прежней розничной сети? Ничего. В лучшем случае бренд, и то вряд ли: слишком уж круто изменили вы свое позиционирование.
Но, как говорится, ломать не строить. А построить нужно что? Правильно, тот самый супермозг, способный бесперебойно и в режиме онлайн сводить в оптимальные цепочки поставщиков с самыми разными товарами, покупателей с самыми разными запросами, а также обслуживающие этот радостный союз логистические компании. Да еще сделать так, чтобы каждый из трех действующих лиц этой пьесы исправно платил вам комиссионные. Да еще и чтобы рейтинги в автоматическом режиме собирались. Ну, и все прочие дополнительные удобства, в которых нуждаются продавцы, логисты и покупатели. Alibaba и eBay смогли сделать это. А смогут ли другие?
Есть плохая новость: не смогут. Или, скажем так, не смогут в 999 999 случаев из миллиона. Почему? Потому что они всю жизнь занимались розничной сетевой торговлей и весьма смутно представляют, что такое робот-маркетплейс с его супермозгом. Не представляете, какие специалисты нужны, чтобы его построить. Как найти таких специалистов, как отличить их от самозванцев?
Да, у вас и вашего коллектива есть глубокое знание товара, знание рынка поставщиков и рынка покупателей. Это ценные компетенции, и они необходимы для создания «виртуальной торговой площадки». Но необходимы компетенции и в области новейших информационных технологий. Необходимо мониторить не только появление новинок, но и тщательно собирать информацию об успехах, неудачах, особенностях их внедрения, необходимо с ходу осваивать их и работать с ними. Рядовой ИТ-департамент розничной компании не может и не должен иметь в своем штате специалистов такого уровня, это для него непозволительная роскошь. Кроме того, необходимы знания о том, как в принципе создаются и работают «уберы», так называемые «цифровые платформы». Это вообще не компетенция «айтишника», таких специалистов еще меньше, и стоят они еще дороже.
И самая главная проблема – как организовать запуск «убера», чтобы не подвести ни продавцов, ни покупателей, ни логистов и не нажить себе дурной славы, которая для супермозгов смерти подобна. Поэтому шансы на успех проекта трансформации розничной сети в «eBay-2» – один из миллиона.
Ну, а если это не розничная сеть? Если строительная компания? Металлургический завод? Фермерское хозяйство? Завод по производству детских игрушек? Проблемы будут те же самые, только в еще более острой форме.
Теперь чуть-чуть «теории». Может ли производственная компания, сохранив у себя свои «руки», нарастить при этом и супермозги типа Uber или еще покруче? И, оставаясь производственной компанией, использовать все преимущества Uber, чтобы уйти в бесконечный отрыв от конкурентов? Теоретически – может. Почему?
Потому что в мире уже существует одна такая компания. Это Boeing, один из бесспорных лидеров на рынке гражданского самолетостроения, на который работают десятки предприятий, разбросанных по многим странам мира. Конструкция его цифровой платформы – еще более сложная, чем у Uber задачи для супермозга – на порядок сложнее. Хотите стать такими как Boeing? А объем инвестиций представляете? Отсюда совет розничным компаниям, фермерам, строителям, металлургам: не спешите в «уберы»! Лучше займитесь той самой «трансформацией по мелочи», о которой с пренебрежением говорят иные эксперты и журналисты. Опираясь на наиболее продвинутые технологии, оптимизируйте свои внутренние бизнес-процессы. Автоматизируйте взаимодействия с контрагентами. Используйте возможности мобильных устройств для быстрых коммуникаций с удаленными или выездными сотрудниками. Воспользуйтесь преимуществами облачных сервисов. Научитесь собирать, обрабатывать и с толком использовать все накапливаемые внутри компании данные. Если сделаете это хорошо – отрыв от конкурентов гарантирован.
Uber, Airbnb, Alibabа, eBay – это бизнес-модели совершенно особого типа, и они не стоят в одном ряду с «традиционными» бизнесами. С самого начала они задумывались и создавались не как производители услуг и товаров для населения, а как посреднические платформы, своего рода «автоматизированный базар». И конкурировать они могут не со всеми подряд, а лишь с посредническими бизнесами типа диспетчерских такси или розничных магазинов. Вот с этими они конкурируют жестко, иногда вплоть до полного уничтожения. А что касается всех остальных – сколько не «уберизируй» экономику, всегда кто-то должен будет добывать нефть и лечить людей, выращивать картошку и строить дома. Такие бизнесы, занимающиеся производством товаров и услуг, а не их распределением, могут не опасаться «алибабов» и «уберов». И если кто и выдавит их с рынка, то это будут не «уберы», а такие же бизнесы, как они сами, но более эффективные и клиентоориентированные.
В качестве вывода – две новости: хорошая и плохая. Хорошая – о том, что эффективная цифровая трансформация, синергия в использования различных технологий на различных «участках» бизнеса – даст компании неоспоримые конкурентные преимущества. Плохая новость – о том, что те, кто не проведет цифровую трансформацию или проведет ее неэффективно, без приращения преимуществ и получения синергического эффекта от технологий, будут сметены конкурентами. Хотя бы потому, что не смогут удержать себестоимость своих товаров и услуг на уровне цен тех, кто успел «оцифроваться».
Юрий Пахомов
Юрий Скачков, глава представительства Hitachi Data Systems в России и странах СНГ:
Вряд ли стоит утверждать, что модель Uber или Airbnb – это заведомо победный рецепт цифровой трансформации. Однако есть и обратное недопонимание. Сегодня многие компании полагают, что разработка современного мобильного приложения или внедрение инструментов аналитики – и есть те цифровые преобразования, что принесут бизнесу новых клиентов, огромную прибыль и конкурентные преимущества. Однако слишком часто подобные модернизации оказываются только «цифровым фасадом», не способным обеспечить предприятию ресурсы для роста. Руководителям компаний стоит учитывать, что в основе цифровой трансформации лежат не только популярные технологии.
